Serwis wykorzystuje pliki cookies m.in. w celu poprawienia jej dostępności, personalizacji, czy aby zbierać dane, dotyczące ruchu na stronie. Więcej informacji znajdziesz na naszej stronie Polityka prywatości

transformacja się zdarza
Opublikowano:

Klientocentryczność – od czego zacząć transformację w tym kierunku i o czym warto pamiętać?

Są organizacje, w których zmiana (transformacja) jest jedyną stałą.

W innych co jakiś czas przeprowadzane są warsztaty strategiczne, które wyznaczają ich działania na kolejne lata.

Są też takie, które przekonane o własnej nieomylności trwają w tradycji, bo „zawsze tak działaliśmy”.

Chciałbym powiedzieć, że któreś z nich mają rację, ale skłamałbym.

Z firmami, działami i zespołami jest jak z gotowaniem – niby masz jakiś sprawdzony przepis, ale każdy z nas lubi dorzucić coś pod swój smak.

To właśnie w tych wyróżnikach kryje się sekret skuteczności.

Wsparciem w szukaniu własnej drogi dla organizacji są dziś klienci – o kulturze klientocentryczności pisaliśmy już nieco tutaj.

Z tego artykułu dowiesz się natomiast jak zrobić pierwszy krok w kierunku transformacji w stronę klientocentrycznej organizacji oraz jakie korzyści są z tym związane. Tak dla Ciebie jak i całej organizacji.

Klientocentryczność – po co to wszystko?

Po pierwsze – odświeżenie

Kiedy wszystko działa nie masz motywacji do usprawnień (przysłowie „nie rusz bo zepsujesz” ma tutaj spory udział). Kiedy jednak decydujesz się na odświeżenie modelu działania warto przenalizować wszystkie możliwe procedury.

Zdziwisz się, jak wiele działań jest już nieadekwatnych do aktualnej sytuacji – nawet jeśli kiedyś były najlepszymi możliwymi opcjami postępowania. Nie zauważyłeś tego, bo zmiana zaszła powoli i zespoły odpowiedzialne za te działania po prostu dostosowywały się do nowej rzeczywistości.

Po drugie – lepsze rozwiązania

Nikt nie jest tak dobry, żeby nie mógł stać się lepszy. To odnosi się do każdego elementu organizacji, którą współtworzysz. Angażując klientów w usprawnianie istniejących lub tworzenie nowych rozwiązań to po pierwsze zmiana sposobu pracy (więc również myślenia) oraz nowy (do tej pory niewykorzystywany) zasób.

Testowanie pomysłów czy prototypów uczy, żeby nie zakochiwać się swoich pomysłach i nie inwestować w nie zasobów na wczesnej fazie dojrzałości. Zamiast tego słuchaj uważnie użytkowników, bo oni doskonale wiedzą, czego chcą… zazwyczaj.

Po trzecie – unikanie błędów

O błędach opowiadałem podczas Polishopa 2018 . Z wystąpienia dowiesz się jakie jest 5 najczęstszych błędów w podejściu do klienta.

Klientocentryczność – od czego zacząć?

Poniżej znajdziesz kroki i narzędzia, które pomogą Ci poukładać pracę w procesie zmiany.

Zrozum jak jest

Zastanawiałeś się jak dziś dbasz o klienta w swojej organizacji?

Zacznij od wypisania wszystkich informacji, które masz o swoich użytkownikach i zastanów się czy i jak z nich korzystasz.

Wiele firm zbiera dane z ankiet, reklamacji i systemów CRM, ale nic z nimi nie robi.

Czy nie jesteś przypadkiem w tym gronie?

Zastanów też się jaką drogę przechodzi klient korzystając z Twoich rozwiązań.

Zbuduj np. mapę podróży klienta, żeby spojrzeć na swoje usługi jego oczami. O ścieżkach opowiadaliśmy podczas webinaru.

Żeby lepiej zrozumieć aktualną sytuację postaraj się zmapować, co Ty jako firma robisz, żeby dostarczyć klientowi doświadczenie, które opisałeś.

Możesz się do tego posłużyć narzędziem service blueprint z naszej sekcji do pobrania. Takie zestawienie dwóch perspektyw to cenna lekcja i nabranie dystansu.

Ustal gdzie chcesz być

Klientocentryczność i transformacja w tym kierunku zaczynają się od pierwszego kroku, ale zanim go zrobisz musisz znać kierunek.

Pomoże Ci w tym spotkanie lub warsztat dla zarządu i kadry menadżerskiej. To w tych osobach jest mnóstwo informacji i decyzyjność odnośnie przyszłego kształtu firmy.

Zaproś ich na spotkanie w duchu transformacji w kierunku klienta.

Ustalcie co znaczą dla Was poszczególne pojęcia, gdzie widzicie największe szanse i zagrożenia oraz jak chcecie, żeby wyglądała organizacja po przeobrażeniu.

Do porządkowania dyskusji możesz wykorzystać kanwę wizji, którą również znajdziesz w naszej sekcji do pobrania.

Zdecyduj jak chcesz się tam znaleźć

Droga od „zrozum jak jest” do „ustal gdzie chcesz być” może wyglądać różnie. Wybór należy do Ciebie.

Poniżej prezentuję 3 modele, które mogą pomóc Ci w procesie transformacji klientocentrycznej.

Dedykowany zespół

Możesz zbudować wewnętrzny zespół projektowy, którego zadaniem będzie szukanie nowych rozwiązań, testowania pomysłów z klientami i wewnętrzne usprawnianie procesów czy produktów.

W tym modeluj ważne jest, żeby jasno ustalić zasady, zasoby i wskaźniki sukcesu. Bez tych elementów zespół nie będzie miał pewności nad czym ma pracować, do czego ma dążyć i kiedy dają organizacji wartość. A Tobie po czasie trudno będzie ocenić, czy inwestycja była słuszna.

Moderatorzy Design Thinking / Service Design

Możesz zbudować zespół osób, które będą odpowiedzialne za prowadzenie zespołów projektowych w procesach.

Takie osoby mają umiejętności trenerskie i wiedzę z zakresu różnych sposobów pracy (design thinking, agile, scrum, service design, systemic thinking, etc.). Ich zadaniem nie jest wypracowywanie usprawnień czy nowych pomysłów, ale wspieranie tych, którzy to robią.

Taki zespół to pewnego rodzaju ambasadorowie klienta. To oni będą dbać o odpowiednie badania, odwoływać się do perspektywy użytkownika i wskazywać jak współtworzyć rozwiązania.

Zobacz jak zbudowaliśmy tego typu zespół wspólnie z mBank.

Zmiana w całej organizacji

Możesz też podjąć wyzwanie i postarać się wprowadzić „myślenie klientem” do sposobu pracy każdej osoby w firmie.

W takiej sytuacji liczy się edukacja, edukacja i jeszcze raz edukacja. Jeśli chcesz, żeby ludzie zmienili swój sposób pracy muszą zrozumieć dlaczego, po co i jak. I to Twoim zadaniem jest im pomóc.

Klientocentryczność – co jest ważne?

Edukacja

Im więcej osób firmie wierzy w angażowanie klientów tym prościej jest próbować nowych działań. A

by uniknąć sytuacji, w której transformacja to tylko hasło na spotkaniach zadbaj o stan, w którym: „To nie dział powinien być innowacyjny, ale cała organizacja”. Jeśli chcesz o tym poczytać więcej, zerknij na wywiad z Michałem Wolniakiem President & Head of Advisory at VMLY&R Poland.

Decyzja z góry

Organizacja potrzebuje jasnego sygnału, że „Zarząd wierzy w klientocenryczność” i „tak będziemy teraz pracować”.

Taka informacja jest wyraźnym początkiem zmiany, sygnałem, że nadchodząca transformacja nie będzie tylko planem, ale realnym przedsięwzięciem biznesowymi.

Udział w warsztatach strategicznych to zaangażowanie, które pomaga pozostałym osobom w organizacji uwierzyć w zmianę. Bo „skoro prezes się zaangażował”, to coś jest na rzeczy.

Cierpliwość i wyrozumiałość

Nie zapominaj, że transformacja firmy jest procesem, który ma swoje trudne chwile (co jest naturalne).

Dlatego pamiętaj o wyjątkowej w tym czasie cierpliwości dla siebie i zespołu. Dajcie sobie dodatkową przestrzeń na próbowanie nowych podejść i błędy. Powiedz też o tym zespołowi.

Niech wiedzą, że nie zmieniacie się, bo ktoś robi coś źle, ale po to, żeby mógł robić rzeczy jeszcze lepiej.

Chcesz budować klientocentryczną organizację?

Opublikowano:

Warsztat koncepcyjny – kiedy zarządy, dyrektorzy i menedżerowie po niego sięgają?

Warsztat koncepcyjny – kontekst

Warsztat koncepcyjny (online oraz offline) może być częścią większego procesu lub samodzielnym działaniem z konkretnym celem biznesowym. 

Wykorzystują go organizacje niezależnie od wielkości i skali działania. 

Sesja ewaluacji pomysłów na nowe usługi firmy ubezpieczeniowej

Zarządy, dyrektorzy i menedżerowie najczęściej sięgają po taką formę pracy, gdy:

1. Irytuje ich sytuacja, w której działy firmy nie komunikują się i nie współpracują ze sobą nad tworzeniem i rozwojem nowych lub usprawnianiem usług.

2. Są zmęczeni spotkaniami, które trwają długo i nic konkretnego nie zostaje na nich wypracowane. 

3. Szukają sprawdzonej formuły pracy, która zaangażuje pracowników i pokaże im, że mają oni wpływ na kierunek rozwoju firmy.

4. Oczekują operacjonalizacji wizji oraz strategii  w formie planu konkretnych inicjatywy rozpisanych na dany okres. 

5. Potrzebują zweryfikować z klientami lub pracownikami pomysły na nowe usługi lub zmiany w obecnej ofercie zanim podejmą decyzję o dalszej inwestycji w ich rozwój/modyfikację.

6. Potrzebuję nowych pomysłów na usługi, inicjatywy wewnętrzne i proklienckie oraz kierunki działania i dalszego rozwoju. 

7. Stoją przed wyzwaniem integracji zespołu wokół nowej idei, projektu lub wyzwania. 

Sesja koncepcyjna dot. wykorzystania trendów w obszarze HR

Warsztat koncepcyjny – rodzaje

W FUZERS oferujemy szeroką gamę warsztatów koncepcyjnych trwających od kilku godzin do kilku dni.

Są pośród nich m.in. 

Sesja ideacji

Jej celem jest wygenerowanie pomysłów na nowe usługi online i offline, które dadzą Twoim klientom dodatkową wartość i lepsze doświadczenie.

W jej trakcie dostarczmy inspiracje, łączymy nasze doświadczenie i różne obszary biznesowe Twojej organizacji, a następnie wspólnie pracujemy nad nowymi koncepcjami usług.

Jej produktem jest najczęściej lista pomysłów spełniających określone wymagania biznesowe i/lub ich pierwsze prototypy gotowe do testów z klientami i dalszej analizy biznesowej.

Sesja ideacji w ramach warsztatów dla firmy z branży nieruchomości.

Sesja ewaluacji

Masz już pomysły na nowe usługi i wartość dla klientów?

Przetestuj i zweryfikuj swoje założenia z klientami. Dzięki temu na wczesnym etapie wyłapiesz potencjalne błędy i niedociągnięcia w pierwotnej koncepcji.

W ten sposób ocenisz, który z pomysłów warto dalej testować, rozwijać i wdrażać.

Dzięki temu nie będziesz musiał/a domyślać się, co zadziała i zaoszczędzisz czas i pieniądze.

Sesja ewaluacji pomysłów na nowe usługi firmy ubezpieczeniowej.

Service Design Sprint 

3- 5 dniowy proces projektowy, dzięki któremu ograniczysz ryzyko wprowadzenia na rynek nietrafionego rozwiązania lub usprawnienia.

W jego trakcie zdefiniujemy wyzwanie biznesowe, wypracujemy i wybierzemy najlepsze pomysły, które następnie sprototypujemy i przetestujemy z klientami.

W ten sposób szybko przetestujesz założenia biznesowe w realnym środowisku i podejmiesz decyzję, co do dalszego kierunku rozwoju nowej uslugi/usprawnienia

Sesja prototypowania nowego procesu kredytowego w aplikacji mobilnej mBank. Zobacz opis realizacji.

Dlaczego warsztat z FUZERS?

  • Wykorzystujemy sprawdzone narzędzia i konkretne przykłady (oparte na dotychczasowych doświadczeniach FUZERS) – ponad 50 firm, w tym liderzy rynku tacy jak IKEA mBank, PKO BP, Mattel, PZU, BNP Paribas, Grupa Pracuj i wielu innych.
  • Zawsze analizujemy wyzwanie i dopasowujemy program warsztatu do Twoich celów biznesowych i osobistych. 
  • Dbamy o świadomości postrzegania usług od strony klienta patrząc na nie z perspektywy „ścieżki klienta”.
  • Jesteśmy pierwszą polską firmą posiadająca akredytacje trenerską międzynarodowej organizacji zrzeszającej projektantów usług. 
  • Nie przedłużamy warsztatów i dowozimy ustalone rezultaty w założonym czasie. 
  • Inspirujemy do dalszego działania dzieląc się swoim doświadczeniem oraz najlepszymi praktykami z rynku polskiego i zagranicznego. 

Porozmawiajmy o najlepszej dla Ciebie formie warsztatów

Opublikowano:

Kultura, której podstawą jest doświadczenie użytkownika

Doświadczenie użytkownika a kultura organizacji

Według słownika PWN jedno ze znaczeń słowa „kultura”, to „odpowiednio wysoki poziom rozwoju społeczeństwa w jakimś zakresie”. Na potrzeby tego artykułu zamieńmy słowo „społeczeństwo” na słowo „firma”.

Co zatem zrobić, aby osiągnąć wysoki poziom rozwoju działań mających na celu lepsze doświadczenie użytkownika ?

Jest 5 etapów, przez które przechodzi firma w swojej „kulturalnej drodze” ku stawianiu klienta w centrum uwagi. 

Możesz być na początku, w środku lub na końcu tej drogi. 

Sprawdź i zobacz na co warto zwrócić uwagę na każdym z etapów.

Proces budowania kultury, której podstawą jest doświadczenie użytkownika

To moment, w którym w firmie pada hasło „musimy zbudować kulturę klientocentryczną”. Duża część osób kiwa wtedy głowami, że tak, jasne, to jest właśnie TO, co należy zrobić. 

Etap 1. EDUKACJA

Wprawdzie nie bardzo jeszcze wiadomo, o co tak konkretnie chodzi i co chcemy faktycznie zbudować, ale nie zmienia to faktu, że to ważny moment.

To moment, w którym wiesz, że chcesz. Czujesz, że warto (lub trzeba), ale nie wiesz jak to zrobić. 

I tutaj pojawia się edukacja. 

Edukacja, której celem jest zdobycie wiedzy i nieco szerszej perspektywy na temat tego:

  • Co to jest ta kultura klientocentryczna?
  • Jak się ją buduje?
  • Jak robią to inni?
  • Od czego zacząć, jakie metody i narzędzia wykorzystać. 

Na co warto zwrócić uwagę na tym etapie?

  • Analiza potrzeb – sprawdź dokładnie kto w firmie i co  już wie na ten temat, co już się w tym obszarze dzieje etc.  I w pierwszej kolejności skorzystaj z wiedzy wewnętrznej. 
  • W drugim kroku zajrzyj do sieci i książek szukając po frazie customer experienceuser experience.
  • A dopiero w trzecim kroku poszukaj wsparcia zewnętrznego w postaci szkoleń warsztatów i kursów. To dlatego, że będziesz już lepiej wiedzieć, czego nie wiesz i czego konkretnie oczekujesz w kwestii edukacji od partnera zewnętrznego, którego zaprosisz do współpracy. 

Poza tym mając podstawową wiedzę w temacie lepiej ocenisz wartość ofert, które otrzymasz.  

Tak, jak zrobił jeden z naszych klientów. 

Najpierw na szkoleniach zdobył bazową wiedzę o budowaniu ścieżek klientów i pracą nad poprawą ich doświadczenia. A następnie, chcąc przejść do etapu odkrywania i usprawniania, zaprosił do współpracy partnera zewnętrznego. Celem tego wsparcia jest dalsza edukacja oraz wspólne opracowanie pierwszej ścieżki klienta dla wybranego procesu. 

Etap 2. USPRAWNIANIE I ODKRYWANIE

Mam tak, że jak już opanuję podstawy jakiegoś tematu, to od razu chcę tę wiedzę wykorzystać w działaniu. Być może Ty masz podobnie.

Jeśli tak, to czytaj dalej. 

To etap, w którym podejmujemy, w oparciu o zdobytą wcześniej wiedzę, pierwsze próby samodzielnego działania. 

To czas realizacji pierwszych projektów z obszaru user i customer experience, które są elementem budowania kultury klientocentrycznej.

W końcu nic tak dobrze nie buduje kultury, jak wspólne działanie na froncie walki o odkrycie prawdziwych potrzeb klienta i poprawę jego doświadczeń. 

Na co zwrócić uwagę na tym etapie:

  • Zacznij od niedużego procesu/obszaru, żeby móc spokojnie ćwiczyć zdobyte umiejętności bez stresu, że jesteś „na świeczniku” całej organizacji.
  • Rozważ zaangażowanie firmy zewnętrznej z obszaru UX i/lub Service/Product Design, która ustawi Ci proces i pomoże pierwszy raz przez niego przejść.
  • Zaangażuj w to działanie najważniejszych interesariuszy w organizacji – to ważne, żeby widzieli i rozumieli jak przebiega taki proces i jakich efektów mogą się po nim spodziewać.

ETAP 3. STANDARYZACJA

Kiedy masz już z sobą pierwsze doświadczenia i projektowe zmagania, to zaczynasz myśleć o tym, że byłoby dobrze jeśli inne osoby i działy w firmie pracowałyby w podobny sposób. 

Tym bardziej, że chcemy budować kulturę firmy, a nie jednego obszaru biznesowego.

Może w tym pomóc standaryzacja polegająca na opracowaniu jednego, spójnego modelu pracy dopasowanego do realiów Twojej firmy.

Tak jak w przypadku mBank i wewnętrznego zespołu projektantów mDesigners, z którym wypracowaliśmy „Przepis na Design Thinking w mBank.”

To mapa procesu projektowego, wraz z narzędziami, metodami i zasobami wewnętrznymi, opisująca jak krok po kroku zrealizować proces projektowy stawiający w centrum uwagi doświadczenie użytkownika.

Taki model pomaga ujednolicić podejście do projektowania i usprawniania usług oraz produktów. Co więcej, wprowadza on system pracy i pokazuje, że projektowanie, innowacje i poprawa doświadczeń to przede wszystkim powtarzalny procesy.

Na co zwrócić uwagę na tym etapie:

  • Wykorzystaj warsztaty ko-kreacyjne, na które warto zaprosić przedstawicieli różnych obszarów biznesowych;
  • Omów na nich genezę tego spotkania (zaczęło się od edukacji…) oraz przebieg i wyniki pierwszych działań/projektów;
  • Opowiedz i pokaż na przykładach (zewnętrznych i własnych) dlaczego wspólne działania i budowanie kultury skupienia na potrzebach klienta jest ważne;
  • Wypracujcie pierwszą wizję waszej firmy jako lidera doświadczeń klienta;
  • Przełóż tę wizję na konkretny plan działania;
  • Jednym z elementów tego planu może być zbudowanie dedykowanego modelu pracy, który będzie jednoczył wysiłki poszczególnych obszarów biznesowych wokół jednej głównej idei. 

Przykład?

Od zestawu takich działań rozpoczęliśmy wsparcie działu HR międzynarodowej firmy ubezpieczeniowej w budowie kultury skupionej na doświadczeniu pracownika. Pierwszym krokiem była wizja, pomysły na inicjatywy wewnętrzne oraz plan działania. Następnie rok pracy nad konkretnymi projektami i finalnie warsztat podsumowujący pierwszy etap budowy tej kultury. 

Efekt? 

Wzrost o kilkanaście procent wskaźnika satysfakcji pracowników. Dodatkowo zespół HR zintegrował się wokół idei i wspólnie analizuje porażki oraz sukcesy tego działania. Razem planują również działania rozwojowe na kolejny rok. A w bonusie masa entuzjazmu i zespół, który mówi o sobie już nie HR a „projektanci doświadczeń pracowników”. 

ETAP 4: WSKAŹNIKI

Lub mierniki sukcesu. Nazwy są różne, ale chodzi o to samo, czyli ustalenie jak to doświadczenie klienta i rozwój kultury skupionej wokół niego będziemy mierzyć. 

Wprowadzamy je na tym etapie, ponieważ mamy już wiedzę (edukacja), mamy za sobą pierwsze doświadczenia projektowe, które wspierają budowanie kultury (odkrywanie i usprawnianie) oraz działamy w oparciu o wspólny dla całej organizacji (lub obszaru) model pracy. 

Mając za sobą te trzy elementy wiemy już, że mierzyć warto. To świetny moment, aby ustalić co konkretnie zmierzymy, żeby widzieć czy idziemy w dobrym kierunku.

Przykładowe wskaźniki rozwoju kultury dbania o doświadczenie użytkownika:

  • Realny plan działania w tym zakresie na wybrany okres
  • Ilość obszarów biznesowych, które są w to zaangażowane
  • Liczba ambasadorów klienta w firmie
  • Opracowanie wewnętrznego modelu pracy (standaryzacja) nad doświadczeniem klienta 

Doświadczenie użytkownika – przykładowe wskaźniki

  • Net Promoter Score
  • Liczba reklamacji
  • Liczba i jakość opinii w mediach społecznościowych

Na co zwrócić uwagę na tym etapie?

  • Na początek wybierz, w każdym z tych 2 obszarów, 1-2 najważniejsze wskaźniki z punktu widzenia firmy, strategii i biznesu. Jeżeli będzie ich więcej, to nie skupisz się na kluczowych elementach i będziesz starać się zadbać o wszystko jednocześnie.
  • Upewnij, że wszyscy rozumieją co się kryje za danym wskaźnikiem.

ETAP 5: Komunikacja

Jest takie obiegowe powiedzenie mówiące o tym, że nieważne jak o Tobie mówią, byle mówili. Nie zgadzam się z nim.

Dlatego kwestie wizerunku firmy i jej komunikacji, jako tej mającej silną kulturę dbania o doświadczenie klienta, są na samym końcu tego procesu.

Czyli zanim zaczniemy mówić o naszej kulturze i działaniach wewnętrznych i zewnętrznych, to warto przejść wcześniej etapy. 

Dlaczego?

Ponieważ klienci są bardzo czuli na niespójność w tym zakresie. Jeśli zaczniemy budować swój wizerunek na doświadczeniu klienta, a nie będziemy mieli na koncie konkretnych działań (i wyników) w tym obszarze (tak wewnętrznie jak i zewnętrznie), to bardzo szybko to wyłapią i stracą zaufanie do marki. 

Na co warto zwrócić uwagę na tym etapie?

  • Pokazuj „wnętrze firmy”, czyli ludzi, to jak pracujecie, jak na co dzień dbacie o doświadczenie klienta w firmie i poza nią.
  • Nie bój się błędów i niedoskonałość. Chcemy prawdziwej i szczerej komunikacji, więc mów otwarcie o tym, co Wam się nie udaje w tym obszarze i co z tym robicie.

Na koniec jedna ważna rzecz. 

Budowanie kultury to proces. I syzyfowa praca. To nie jest tak, że jak przejdziemy ten model od początku do końca, to będziemy mogli powiedzieć, że mamy sukces i zamykamy projekt. 

W zasadzie to będzie pierwszy krok. Kolejne to stały rozwój i animacja tej kultury. I ludzi, którzy ją tworzą. Bo na koniec dnia, w tym wszystkim chodzi o to żeby sprawić, że ludziom w organizacji będzie chciało się chcieć robić ciut więcej dla klientów. 

Artykuł ukazał się również w trzecim numerze Product Design Magazine.

Klient w centrum uwagi Twojego biznesu?

Opublikowano:

Post-pandemiczne zmiany w projektowaniu usług – nagranie z webinaru IBRA

Chwilę temu, spotkałem się w gościnnych, wirtualnych, progach IBRA Instytut Brandingowy, z Wojciech Ławniczak (Very Human Services).

I na tym spotkaniu realizowanym w ramach projektu IBRA Rozmowy, pod czujnym okiem Michal Zalewski pogadaliśmy o tym czy i jak ewentualnie zmienią się usługi w kontekście pandemii oraz post-pandemii.

Zapraszam do obejrzenia tej rozmowy.

Opublikowano:

Webinar #3 – Zacznij od człowieka – nagranie

Mam przyjemność znać tego gościa i współpracować z nim od kilku lat.

I od kilku lat podziwiam jego determinację, wiedzę, spojrzenie na świat, podejście do projektów w IKEA oraz to, jak dobry klimat współpracy tworzy.

Dlatego było mi bardzo miło spotkać się z Gustawem. Człowiekiem, który wierzy w ludzi oraz w to, że ich potrzeby są bazą do projektowania.

Człowiekiem, któremu Service Design w duszy gra!

W trakcie webinaru dowiesz się:

➡️jakie są sposoby odkrywania prawdziwych potrzeb. I czym te potrzeby właściwe są;

➡️na jakie konkretne działania możesz przełożyć tę wiedzę aby dostarczyć ludziom realną wartość;

➡️jakie metody i podejścia do pracy sprawdziły się (oraz nie) w wybranych projektach IKEA.

Miłego oglądania!

Employee experience
Opublikowano:

Transformacja HR – jak może w tym pomóc Service Design?

Czy service design thinking może być odpowiedzią na próbę zdefiniowania nowej roli dla HR w organizacji? Na ile metoda i narzędzia mogą wesprzeć HR w transformacji od zarządzania zasobami ludzkimi do projektowania employee experience?

HR empatyczny

Kiedy kilka lat temu pracowałam jako HR, dosyć dobrze rozumiałam jakie są potrzeby i wymagania tzw. biznesu. Znałam wynik badania satysfakcji pracowników (robionego co 2 lata). Miałam fantastycznych i bardzo mądrych współpracowników oraz zaangażowanego i wspierającego szefa. Nawet prezes był wyjątkowo wspierający dla HR-u. A jednak czegoś brakowało, żeby czuć, że robię rzeczy właściwe i we właściwy sposób.  

Czego brakowało? 

Jedną z rzeczy, które utrudniały mi pracę było to, że tak naprawdę niewiele wiedziałam o potrzebach tych, dla których projektowałam rozwiązania w organizacji. Badanie satysfakcji pracowników nie dawało tej wiedzy. Okazjonalne spotkania i rozmowy z menedżerami też nie były wystarczające. Brakowało  mi pogłębionej wiedzy o perspektywie pracownika – tu i teraz, w tej konkretnej organizacji. Takiego spojrzenia, które pozwoliłoby mi m.in. zrozumieć:

  • co tak naprawdę jest ważne dla pracowników, a co jest zbędnym dodatkiem i dlaczego (a my właśnie wydaliśmy na to połowę budżetu),
  • co tworzy według nich wspaniałą i angażującą atmosferę, a co sprawia, że rodzinie i przyjaciołom raczej odradzą ewentualną współpracę z nami,
  • jak się czują jako nowi w organizacji i co mogą powiedzieć o nas na „do widzenia”,
  • co w naszej organizacji „działa”, a co frustruje i jak wyobrażają sobie, że powinno być,
  • dlaczego ci, którzy odchodzą to robią, a co kieruje tymi, którzy zostają (może to wcale nie jest pozytywna motywacja).

Te i wiele innych pytań pozostawało często bez odpowiedzi.

Service design

Kiedy trafiłam na service design thinking, pracując już poza HR, zrozumiałam, że to czego mi brakowało w pracy HR-a, to podejścia i narzędzi projektowania zorientowanego na użytkownika (user- centered design).

Projektowanie zorientowane na użytkownika, czyli co?

Jest to podejście projektowe i iteracyjne. W procesie tworzenia lub modyfikowania istniejącego rozwiązania odwołujemy się do potrzeb tego, dla kogo projektujemy. I nie chodzi tu tylko o to, że znamy charakterystykę demograficzną naszego użytkownika, ale rozumiemy go przede wszystkim jako człowieka. Znamy szerszy kontekst w jakim funkcjonuje. Znamy i rozumiemy jakie ma potrzeby, ograniczenia, frustracje, radości.  W przypadku HR – jak ten kontekst przekłada się na jego potrzeby i oczekiwania jako pracownika. Pracownik i jego potrzeby są w centrum projektowanego rozwiązania. Ale dzieje się jeszcze coś więcej. Pracownik jest nie tylko odbiorcą, ale także twórcą, ponieważ jest zaangażowany w proces tworzenia rozwiązania. Zaangażowanie to pojawia się w procesie na kilku etapach i przy wykorzystaniu różnego rodzaju metod i technik badawczych i projektowych.

Proces projektowania zorientowanego na użytkownika – pracownika składa się z czterech głównych faz, można go zobrazować poniższym schematem.

proces projektowania service design

Wykorzystując metody i narzędzia takiego projektowania koncentrujemy się na użytkowniku, poznaniu jego potrzeb, zaprojektowaniu rozwiązania i zweryfikowaniu go z użytkownikiem, następnie wprowadzeniu poprawek lub zmian i ponownym sprawdzeniu na ile przybliżyliśmy się do wymagań i oczekiwań użytkownika. Taki proces kontynuujemy do momentu aż wyniki testów rozwiązania z użytkownikami będą satysfakcjonujące. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat metod docierania do potrzeb użytkowników przeczytaj tutaj.

5 powodów do wykorzystania service design w HR

Spośród wielu zalet (i wad) projektowania przy wykorzystaniu service design thinking poniżej znajdziesz subiektywnie wybrane powody, dla których uważam, że warto spróbować i wdrożyć takie podejście do projektowania rozwiązań dla pracowników.

1. Empatyzacja

To kluczowe słowo w całym procesie projektowym. Od niego wszystko się zaczyna się. Empatyzacja (przy wykorzystaniu badań), to proces poznawania i zaprzyjaźniania się z pracownikiem jako człowiekiem. Myśląc o tym, że chcesz w firmie wprowadzić nowe rozwiązania, programy, projekty dla pracowników musisz na chwilę „odkleić się” od myślenia o nich jako pracownikach i spojrzeć na nich po prostu jak na ludzi. Poznaj ich takimi jakimi są, ze swoimi problemami, oczekiwaniami, przyzwyczajeniami, tym jak żyją poza pracą, co jest dla nich ważne, jakie przyświecają im wartości, co jest trudne, co frustruje, co cieszy. Możesz dzięki temu odkryć rzeczy, które pozwolą Ci zrozumieć gdzie w życiu tej osoby mieści się praca, co w danym momencie, na danym etapie życia jest dla niej ważne w relacji z pracodawcą. Jest to etap głębokiego poznawania potrzeb pracownika. Budowania prawdziwej relacji. To może być etap otwierania i przecierania oczu ze zdziwienia – „naprawdę tak u nas jest?”, „naprawdę to jest aż tak ważne?”. To krok w kierunku budowania employee experience.

2. Ko – kreacja (współtworzenie)

Piękne w tym procesie jest to, że efekt końcowy powstaje w wyniku pracy „wielu głów”. Nie musisz znać wszystkich odpowiedzi, mieć gotowego, idealnego rozwiązania. Pracujesz zespołowo – z ludźmi z różnym doświadczeniem i umiejętnościami. Potrzebujesz różnej wiedzy, która jest w organizacji – marketing, sprzedaż, IT, finanse. Angażujesz pracowników, dla których ma powstać rozwiązanie i razem wymyślacie i tworzycie koncepcje. Nawet jeśli wiesz dużo i całkiem dobrze rozumiesz co powinno być zrobione w twojej firmie, pamiętaj, że wartościowe i użyteczne rozwiązania powstają w wyniku fuzji różnych pomysłów i zderzenia wiedzy z różnych obszarów. W jaki sposób i do czego wykorzystać ko-kreację więcej przeczytaj tutaj

3. Prototypowanie, iteracyjność i testowanie

Małymi krokami, tak naprawdę szybciej, taniej i efektywniej. Projektowanie etapami (iteracjami), zgodnie ze strukturą i wykorzystaniem konkretnych narzędzi sprawia, że jest porządek, cel i sens, a efekty widzisz szybciej. Niedoskonałe na początku prototypy rozwiązań (co może stanowić trudność dla perfekcjonistów lub tych, którzy przyzwyczajeni są do wypracowywania od razu jednego, gotowego do wdrożenia rozwiązania) pokazują już jakiś kierunek, dają wyobrażenie o potencjalnych możliwościach, ale też pozwalają na w miarę elastyczne i niekoniecznie kosztowne wprowadzanie zmian w rozwiązaniu. Testy rozwiązania i zbieranie opinii od odbiorcy końcowego mogą czasem być przykre jeśli bardzo przywiązaliśmy się do pomysłu. Ale wyobraź sobie (albo przypomnij) takie rozwiązanie dla pracowników, które zostało wdrożone ze spektakularną porażką. To już nawet nie jest przykre. To po prostu strata pieniędzy.

4. Budowanie relacji, zaangażowania i odpowiedzialności

Projektowanie zorientowane na użytkownika to praca zespołowa. To często trudny, ale bardzo ciekawy i angażujący proces dla jego uczestników. Dużo dowiadujesz się o pracownikach, dla których tworzysz rozwiązanie. Dużo dowiadujesz się o tych, z którymi tworzysz rozwiązanie. To jest wielki krok do budowania relacji. Relacji w ramach HR, ale także w ramach interdyscyplinarnego zespołu. Narzędzia i metody pracy czy to design thinking, service design czy agile są kreatywne, dają przestrzeń do zabawy, uczenia się siebie nawzajem, zdobywania nowej wiedzy, poznawania perspektywy innych.  Są twórcze i angażujące. To oczywiście tylko narzędzia, liczy się przede wszystkim proces (i prowadzący proces), ale dzięki ich wykorzystaniu buduje się prawdziwa relacja i zaangażowanie w zespole. Uczestnicy procesu (w tym odbiorcy rozwiązania) czują większą odpowiedzialność za to co powstaje, bo przecież sami tworzą rozwiązanie. Odpowiedzialność nie leży tylko po stronie HR.

5. HR jako projektant employee experience

Nikt właściwie nie pyta po co w organizacji wiedza na temat klienta – jego satysfakcji, lojalności, potrzeb, zaangażowania w świat i wartości marki. Wiadomo. Bez klienta nie ma biznesu. Bez pracowników też nie zajdziesz za daleko. Truizm? W małej organizacji widać to gołym okiem, w dużej nieco się rozmywa. Trendy demograficzne nie pozostawiają jednak złudzeń. Duże organizacje też będą musiały się w końcu obudzić.

Wtedy do akcji wkroczy projektant doświadczeń pracownika. Nowy HR. Facylitator wyposażony w nowoczesne i zwinne metody pracy. PR-owie, marketingowiec, badacz, sprzedawca. Projektowanie zorientowane na użytkownika to taki proces i narzędzia, które dają HR-owi możliwość spełnienia tych wszystkich wymienionych przeze mnie ról jednocześnie. W ramach jednego, innowacyjnego zespołu. To także narzędzia do projektowania doświadczeń pracownika (employee experience). Termin, z którym pewnie jeszcze niejeden raz spotkasz się w najbliższej przyszłości. Employee experience to kierunek, w którym podążają działy HR budując dla siebie rolę i pozycję w organizacji. Jak to robią – przeczytaj więcej tutaj.

Po co to wszystko?

No dobrze, ale po co aż tak zaprzyjaźniać się z pracownikiem i dowiadywać się o nim tego wszystkiego? Po co go angażować i tworzyć z nim rozwiązania? Po co projektować employee experience? Jeśli argument, że inni już to robią nie jest wystarczający, to podaję inne: 

  • Żeby robić w firmie rzeczy właściwe i we właściwy sposób – to w końcowym rozliczeniu kosztuje mniej,
  • Większość pracodawców ma obecnie problemy z wysoką rotacją pracowników. Czemu odchodzą? Jak ich zatrzymać? Jak sprawić żeby odchodziło ich od nas mniej? – nie muszę chyba tłumaczyć ile kosztuje wysoka rotacja i „wiszące” wakaty,
  • Żeby klienci byli bardziej zadowoleni – zaangażowani pracownicy to lepsze relacje z klientami (więcej o tym w Forbes).

Jeszcze lepszy HR w Twojej organizacji?

Jak poprawić doświadczenie klienta?
Opublikowano:

Doświadczenie klienta – 5 sposobów na szybką poprawę CX

Doświadczenie klienta (z ang. customer experience, CX) staje się nowym polem do konkurowania między firmami. Według Adobe Digital Trends Report 2019 CX jest postrzegany przez firmy jako obszar mający największe znaczenie w rozwoju biznesu.

Źródło: https://www.superoffice.com/blog/customer-experience-statistics/

To znak, że warto przyjrzeć się temu jakie doświadczenia z naszymi usługami mają klienci. A następnie zastanowić się, co możemy zrobić, aby uzupełnić ewentualne braki lub wzmocnić obszary, które działają dobrze. 

I z pewnością możemy zrobić bardzo wiele. Wybraliśmy jednak 4 obszary, od których, naszym zdaniem, warto zacząć działania w tym zakresie. 

1. Zmiana perspektywy 

Chodzi o przejście od patrzenia jako „my” do patrzenia jako „oni”, czyli nasi klienci. Jak to zrobić? Bardzo prosto. Wystarczy np. wyjście zza biurka i poza firmę. 

Postaraj się doświadczyć tego, czego doświadczają Twoi klienci. Warto, aby nie było to jednorazowe zdarzenie a powtarzalny proces, który będzie inspirował do odkrywania nowych obszarów do usprawnień. 

Zobacz w jaki sposób robi to sieć kawiarni Green Caffe Nero.

Źródło: https://www.linkedin.com/company/green-caffe-nero/

Zadanie dla Ciebie 

Ustal gdzie możesz pójść ze swoim zespołem, aby móc zobaczyć swój biznes z perspektywy klientów. A później wybierzecie się tam i spiszcie wszystkie spostrzeżenia. 

2. Obiecuj mniej, dostarczaj więcej

Zdarzyło Ci się dostać obietnicę „złotych gór”, pięknych koncepcji, dalekosiężnych wizji, z których koniec końców nic nie wyniknęło? 

Wiele firm w taki właśnie sposób próbuje przekonać do siebie klientów. 

Zwłaszcza na początku współpracy. 

Kiedy już tego klienta mają, to nagle nabierają przekonania, że nic się nie stanie, jeśli nie zrealizują kilku drobnych rzeczy, które obiecali. 

Dlatego dobrą praktyką jest wdrożenie zasady „obiecuj mniej, dostarczaj więcej”.

Dzięki temu zwiększysz szanse na dobre doświadczenie klienta. Przecież ucieszysz się, gdy odpowiedź, na którą miałeś czekać 7 dni dostaniesz po 4, prawda?

Zadanie dla Ciebie.

Wybierz jeden obszar, w którym możesz obiecać klientowi mniej, a dostarczyć mu odrobinę więcej. I zrób to.

3. Na bieżąco słuchaj i monitoruj, co mówią klienci

Projektowanie doświadczeń klienta, to syzyfowa praca. Nigdy nie powinno to być jednorazowe działanie, które kończy się po osiągnięciu konkretnych wskaźników. 

W kwestii doświadczeń klienta pamiętajmy, że jego ostatnie wyjątkowe doświadczenie z jakąkolwiek marką niemal odrazu staje się oczekiwanym standardem w przypadku kolejnych usług. Więc to, co dziś nasi klienci doceniają u nas, bardzo szybko może stać się bazowym oczekiwaniem, które nie daje im już unikalnego doświadczenia. 

Dlatego zbieraj i na bieżąco analizuj z zespołem informacje z ankiet, wywiadów, obserwacji, badań ilościowych i jakościowych, NPS (Net Promoter Score), monitoringu internetu i każdego innego źródła.

Uruchomienie większości z nich nie generuje dużych kosztów, a daje dużo dodatkowej wartości. Do tego regularnie mapuj procesy z perspektywy klientów, wykorzystując do tego ścieżkę klienta (z ang. customer journey map).

Zadanie dla Ciebie. 

Dowiedz się jakimi kanałami i metodami zbierany jest głos klienta w Twojej firmie. I zapewnij sobie regularny dostęp do tych informacji. 

4. Pomyśl o usługach dodatkowych

To, że dostarczamy np. jako bank podstawowe usługi finansowe coraz częściej już nie wystarczy, żeby przyciągnąć i zatrzymać klientów. 

Tym bardziej, że niemal identyczne rozwiązania mogą oni otrzymać od innej marki. 

Chcąc wyróżnić się na tle konkurencji, firmy zaczynają pracować nad usługami dodającymi wartość dla klientów (z ang. value addend services, VAS).

To dzięki nim w aplikacji banku możesz zapłacić za bilety komunikacji miejskiej czy przejazd autostradą. A w przypadku hotelu możesz skorzystać np. z prania i prasowania odzież, dostawy kwiatów, romantycznej aranżacji pokoju hotelowego etc. 

To mogą być drobne rzeczy. Ważne, żeby rozwiązywały jakiś problem klienta lub ułatwiały i uprzyjemniały mu życie. 

Zadanie dla Ciebie

Jaką jedną usługę dodatkową, która ułatwi lub uprzyjemni życie klientom, możesz zaoferować?

5. Zadbaj o możliwość wyboru

Ale niezbyt dużą. Jeśli przesadzisz, klient się zagubi i prawdopodobnie nie dokona żadnego wyboru.

Wyobraź sobie, że chcesz kupić keczup i stoisz przed półką w supermarkecie. O ile nie masz swojej ulubionej marki, to jest duże ryzyko, że z uwagi na ogromny wybór, doświadczysz paraliżu decyzyjnego i po prostu pójdziesz dalej. Bez keczupu.

Nie bez powodu większość firm w zakładce „Ceny” ma maksymalnie 3 pakiety do wyboru. W tym jeden zawsze oznaczony jako „najczęściej wybierany”.

Źródło: https://buffer.com/pricing/publish

Dodajemy wybór, ale nie tak duży żebyśmy mieli trudność z podjęciem decyzji.  

Zadanie dla Ciebie.

Sprawdź czy nie oferujesz swoim klientom zbyt wielu opcji i wariantów. Być może ich spakietowanie ułatwi im wybór. 

Te cztery działania-obszary oczywiście nie wyczerpują możliwości mających na celu dostarczenie lepszego doświadczenia. Ale, nomen omen, z naszego doświadczenia wiemy, że warto wziąć je pod uwagę.

Chcesz szybko poprawić doświadczenie klienta?

Czym jest model biznesowy "produkt jako usługa"?
Opublikowano:

Produkt jako usługa – Twój nowy sposób na większe przychody

Szukasz sposobów na to, aby zarabiać więcej na oferowanych przez Ciebie produktach? 

Poznaj model biznesowy “Produkt jako usługa” i oceń na ile sprawdzi się on w Twoim biznesie. 

(więcej…)

Porozmawiajmy o tym jak możesz wykorzystać ten model biznesowy

Opublikowano:

Projektowanie usług a cele biznesowe organizacji

Rozpoczynając projektowanie usługi priorytetem jest zwrócenie uwagi na cele biznesowe. Dlaczego jest to tak ważne i co może się wydarzyć jeśli celów zabraknie?

(więcej…)

Cele biznesowe dla Twojego projektu?

Opublikowano:

Customer Experience – jak wpłynie na nie technologia 5G

Wprowadzenie sieci 5G spowoduje, że na rynku zaczną funkcjonować produkty i usługi, których nigdy wcześniej świat nie widział i nie poznał. A to otwiera furtkę do dyskusji nad nowym standardem klienta. Natychmiastowe połączenie z konsultantem na czacie lub sprawna dostawa pod drzwi klienta zaczną być niewystarczające. Klienci będą oczekiwać więcej i szybciej. (więcej…)

Opublikowano:

Design w biznesie, czyli dlaczego kultura nie zmieni się w jeden sezon

„Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”.
Henry Ford

Te słowa inspirowały innowatorów do podejmowania kolejnych prób zrewolucjonizowania sposobu w jaki żyjemy. Wiele lat później projektanci usług i doświadczeń zrozumieli, że bez pytania użytkowników poruszają się niebezpiecznie blisko zgadywania. Dziś krok w krok obok badań idzie coraz bardziej pogłębiona ich analiza, na której podstawie budujemy nowe rozwiązania.
Warto wrócić do słów Forda i odnaleźć w nich głębsze/inne/nowe znaczenie. (więcej…)

Opublikowano:

Rozmowa o innowacjach z Michałem Wolniakiem, President & Head of Advisory at VMLY&R Poland

Michał Wolniak z branżą marketingową związany jest od 20 lat. Założyciel europejskiego hubu sieciowej agencji reklamowej VML z holdingu WPP. Odpowiada za poszukiwanie i prototypowanie nowych rozwiązań biznesowych oraz ich adaptację do istniejących procesów i specyfiki organizacji klienta.

Prowadzi projekty transformacji cyfrowej biznesu klientów według metodyki Connected Consumer Experience.
Wraz z zespołem VML Poland zdobył 165 nagród na najważniejszych festiwalach branżowych. Dwukrotnie nagradzany tytułem Człowieka Roku.

Współzałożyciel Nightly. Uwielbia teatr. Seryjny ojciec (poczwórny).

PW: Czym jest innowacyjna organizacja wg Ciebie?

MW: To organizacja, która myśli bardzo strategicznie. Innowacje ściśle wiążą ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Większość branż czeka w najbliższych latach albo  gruntowna przebudowa, albo wręcz rewolucja. Rynek ubezpieczeń zostanie przebudowany przez digitalizację samochodów i domów, sztuczna inteligencja całkowicie przewartościuje nasze postrzeganie roli lekarzy w opiece zdrowotnej, całe gałęzie transport zostaną zmiecione przez  autonomiczne pojazdy sterowane udoskonalanymi już od lat algorytmami. Przedsiębiorca, który tego nie widzi jeszcze przez kilka lat może trwać w błogostanie, ale już niedługo doświadczy bolesnego zderzenia z  rzeczywistością. Obowiązkiem zarządu jest obok walki o wynik firmy zadbanie o jej przyszłość. Można to robić oczywiście na zasadzie “utrzymajmy się na powierzchni”, ale najambitniejsi dostrzegają nowe szanse i potrafią przedefiniować rynek po swojemu. Nie da się planować długoterminowego rozwoju bez uwzględnienia innowacji.

PW: Ale samo mówienie o nich, to wciąż zbyt mało

To, co jest istotne to także determinacja nie tylko do rozpoczynania działań w obszarze innowacji, ale przede wszystkim do ich procedowania i pracowania nad nimi dalej. Duża część firm po początkowej euforii związanej z tworzeniem lub usprawnianiem swojej oferty i modelu biznesowego odkłada takie działania na półkę na zasadzie „ okazało się że nie jest łatwo z tymi innowacjami” więc róbmy jednak to, co robimy najlepiej i na nic innego się nie oglądajmy”.

PW: O czym to świadczy?

MW: W mojej ocenie jest to chowanie głowy w piasek i liczenie na to, że nic się nie wydarzy oraz że dalej będziemy robić to, co zawsze i sprzedawać to, co zawsze i będziemy szczęśliwi w myślowej stagnacji.

PW: Agencja VML, którą prowadzisz jest innowacyjną organizacją?

MW: Tak. Dla nas zmiana jest czymś stałym. W ciągu ostatnich 13 lat odkąd prowadzę firmę już kilkukrotnie zmienialiśmy rodzaje oferowanych usług, podejście do ich opisywania i  sposób sprzedaży. Jest to wprawdzie w pewnym stopniu wymuszone przez  fakt, że działamy w obszarze wciąż kształtujących się i zmieniających usług marketingowych, ale takie podejście nie jest rynkowym standardem. Jesteśmy innowacyjną organizacją także dlatego, że – powiem nieskromnie, ale prawdziwie – w dużym stopniu jako VML kształtujemy nasze środowisko i standardy rynkowe branży.
Na codzień pokazujemy, że aby się rozwijać trzeba cyklicznie swój biznes wymyślać od nowa. Cały czas szukać sposobów wykorzystania nowych kanałów, metod dotarcia, wywołania zainteresowania.
Trzeba też patrzeć na problemy, przetargi i własną ofertę nie tylko  swoimi oczami, ale także oczami konkurentów, nowych agencji, klientów. Nie jest to działanie jednorazowe, a ciągły proces, który powinien być wpisany w strategię organizacji.

PW: Jak przekonać do tego zespół? Nawet najlepiej opracowana strategia sama nic nie zdziała jeśli ludzie nie będą jej rozumieli i realizowali na codzień.

MW: To prawda i jest to ogromne wyzwanie. W firmie np. warto cyklicznie robić analizy tego, co i jak oferujemy klientom, w jaki sposób działamy, co się sprawdza, a co mniej etc.
Należy zrobić z takiego podejścia stały proces wewnątrz firmy. Nie ad hoc, gdy zabieramy się za innowacje i analizy tego, co działania lub nie, gdy sytuacja jest podbramkowa (np. spadek sprzedaży) lub gdy  chwilowo zapalimy się akurat do tematu.
W VML wymagam takiego podejścia od każdego z 20 strategów, z którymi pracuję. Większość szefów naszych pozostałych działów podchodzi do  tematu podobnie.

PW: Dlaczego jest to tak trudne?

Ponieważ jest to nieintuicyjne. Kiedy już raz przyzwyczaisz się do pewnego trybu pracy, czegoś co działa i co klient kupuje, to każda zmiana podejścia do tego tematu urasta do rangi sporego wyzwania. Jest przyjemnie, działa, to po co to ruszać? Najchętniej dalej szedłbyś tym znanym i sprawdzonym torem.

PW: Jak to zmienić?

Staram się tak budować zespół, żeby  proces cyklicznego sprawdzania pod względem tego, czy jesteśmy na czasie zachodził stale i było po prostu elementem naszego podejścia do obsługi klientów. Zależy mi, aby ludzie w VML sami zwracali na innowacje uwagę i traktowali je jako fajny i istotny element pracy, a nie konieczność i  zadanie, które muszą odhaczyć. Tym bardziej, że często są to działania, których klient nie widzi i stanowią one głównie trening szarych komórek dla naszego Zespołu. Często nie ma się tym gdzie pochwalić. Robimy to  dla siebie, ale to potrzebna praca.

PW: Czego w zespole potrzeba, aby tak było?

Pasji do tego, co się robi oraz  umiejętności przezwyciężenia swoich własnych ograniczeń związanych z  myśleniem z satysfakcją o czymś, co zrobiło się dobrze. Oczywiście nie  ma w tym nic złego, ale często takiemu myśleniu towarzyszy chęć żeby tak było już zawsze. A to nie sprzyja ciągłemu poszukiwaniu nowych dróg i  rozwiązań.
I jeszcze wysokiej akceptacji ryzyka, niepewności oraz tempa pracy. W  naszym przypadku to nie jest spokojna praca w usługach. To ciągłe poszukiwanie i zmiana.

PW: Kiedy widzisz, że zaczyna pojawiać się w zespole stagnacja?

MW: Kiedy klient, dla którego pracujemy przychodzi i mówi „To teraz zróbmy takie totalne review tego jak pracujemy”. Jeśli klient pierwszy dostrzegł taką potrzebę, to uważam, że był z naszej strony źle prowadzony i coś przespaliśmy.

PW: O czym może świadczyć taka potrzeba ze strony klienta?

MW: Zazwyczaj jest, to sygnał tego, że  coś już jest naprawdę źle, że klient sam dostrzega, że jako agencja moglibyśmy pracować lepiej. Czuje, że w jakiś sposób powinniśmy odświeżyć swoje podejście, metody i sposób patrzenia na na jego biznes. Świadczy to najczęściej o tym, że agencja nie spełnia już jego, zmieniających się przecież, oczekiwań i nie pomaga w realizacji jego zadań. Może to też być dowodem na to, że przyszła do niego nasza konkurencja i pokazała mu świeże spojrzenie na temat. On dostrzegł dzięki temu nowe możliwości, a nasza pozycja zaczyna być zagrożona. I  nie tyczy się to jedynie pracy agencji reklamowej, ale niemal każdego biznesu usługowego.

PW: Jak się przed tym ustrzec?

MW: Działać z wyprzedzeniem i osadzić takie podejście w strategii firmy. Jak już mówiłem, w VML z zasady staramy się regularnie poszukiwać sposobów na odświeżenie tego, jak działamy. Wierzymy, że gdy przychodzimy do klienta i mówimy „Wszystko fajnie, wszyscy jesteśmy zadowoleni, naprawdę spełniamy wszystkie cele, które sobie założyliśmy, sprzedaż idzie dobrze, kampanie idą dobrze, ale my dla Ciebie mamy coś nowego. Musisz temu tematowi poświęcić więcej czasu, musimy z nami o tym pogadać dłużej, musimy to zmienić, mimo, że  śmiga dobrze”, to staniemy się dla niego nie tylko zleceniobiorcą, ale  przede wszystkim partnerem, który dba o jego rozwój. Jestem przekonany, że w długiej perspektywie właśnie takich partnerów ceni się najbardziej.

PW: Co w tym obszarze jest największym wyzwaniem dla Ciebie jako osoby zarządzającej 300 osobową organizacją?

MW: Przede wszystkim wspomniane już kwestie osobowościowe. Przełamanie w ludziach niechęci do zmian i  ciągłego poszukiwania nowych sposobów działania i zaszczepienie w nich oraz podtrzymywanie pasji do podważania status quo.

PW: Macie w VML dział innowacji?

MW: Nie. W mojej ocenie, to nie dział ma być innowacyjny, ale cała organizacja. Na każdym szczeblu i w każdym obszarze. Nie wierzę w to, że jeden dział jest w stanie stworzyć i  wdrożyć innowacje w organizacji. Zwłaszcza bez akceptacji zarządu dla takiego działania. W naszym przypadku kultura innowacji zaczyna się w  zarządzie. Sami mamy ogromną potrzebę ciągłego poszukiwania nowych dróg rozwoju biznesu. I zarażamy tym zespół.

PW: Działy innowacji są zbędne?

MW. Niezupełnie. Są potrzebne gdyż mogą wspierać działanie na poziomie operacyjnym i promować postawy innowacyjne w organizacji, ale w wielu przypadkach pełnią wciąż jedynie rolę kwiatka w butonierce.

PW: Dlaczego?

MW: Rozmawiałem niedawno z członkinią zarządu jednego z banków, która powiedziała, że w bardzo wielu korporacjach są działy innowacji, ale z jej perspektywy są one zupełnie bez sensu. Służą bowiem głównie do celów PR-owych.
Jej zdaniem jeżeli chcesz wdrożyć innowację, to tak naprawdę musisz to  robić poza tym działem innowacji. Doszliśmy w dyskusji do wniosku, że  jeżeli masz konkretny pomysł, to znacznie lepszą taktyką jest zapalenie do niego w pierwszej kolejności kogoś z zarządu, najlepiej prezesa, czyli pójście od góry i dopiero później przejście ewentualnie do działu innowacji, jeżeli to jest konieczne.

PW: W jaki sposób zatem przekonać decydentów do innowacji?

MW: To jest pytanie o to, jak sprzedać innowacje i zrobić to w taki sposób, żeby nie pogadać tylko o nich na  jednym warsztacie, czy w toku jakiejś dyskusji, ale rzeczywiście starać się ją wdrożyć.
Myślę, że przekonanie o tym, że wymyśliło się jakiś nowy, fajny nowy produkt, model biznesowy, proces czy usługę, to nie jest nawet połowa sukcesu. Wielu ludzi ma dobre pomysły. Ale nie wielu coś z nimi robi.

PW: Jak więc się do tego zabrać?

MW: Po pierwsze zastanowić się, czy dany pomysł w ogóle w danym biznesie da się wdrożyć, a następnie sprzedać. Kluczem do tego jest zrozumienie, kto w ramach danej organizacji decyduje i odpowiada za wprowadzenie czegoś w życie, bo to kim jest ta osoba jest często nieoczywiste.

Czasami będzie to ktoś z zarządu, innym razem właściciel, który na codzień z zarządem ma niewiele wspólnego, a  jeszcze w innej sytuacji osoba która wewnętrznie nie pełni żadnej z tych funkcji ale jest naturalnym liderem i motorem firmy.

Nie ma na to kompletnie żadnego przepisu, ale jak juz się taką osobę zidentyfikuje (a to jest najtrudniejsze), to trzeba spojrzeć na proces jej oczami.

PW: I co dalej?

MW: Należy zastanowić się jakie są cele tej osoby, w jaki sposób są kwantyfikowane, z czego jest ona rozliczana oraz jak patrzy na swoje cele w perspektywie krótko i długoterminowej. I dopiero po przedstawieniu takiej analizy z jej perspektywy opowiedzieć jej o naszym pomyśle. Możesz mieć najwspanialszy, najpiękniejszy, najbardziej efektowny pomysł, ale jeśli go dobrze nie sprzedasz, to  często w codziennej gonitwie ktoś taki uznaje, że nie widzi, w jaki sposób może to wdrażać w swojej firmie.

PW: Czyli sam pomysł nie wystarczy?

MW: Zdecydowanie nie. Nawet jeśli go pięknie opakujesz. Trzeba go jeszcze tak przygotować, aby osoba która ma go dalej rozwijać sama umiała to dalej w organizacji promować. A to  znaczy, że trzeba przyjąć i zrozumieć jej punkt widzenia, motywacje, cele i tak dalej. Często też osoby, które chcesz przekonać do jakiejś innowacji, na codzień maja inne obowiązki, w związku z tym nie ich zadaniem jest to, żeby starać się wymyślić jak Twój genialny pomysł wdrożyć. To jest twoim zadaniem. Dlatego to jest takie trudne.

Dokładnie to samo tyczy się Twoich klientów.

PW: Czego jeszcze potrzeba poza pomysłem i przychylnością decydentów?

MW: Odpowiednich ludzi. I tutaj znów wracamy do wątku personalnego. Nawet jeżeli znajdziesz ciekawy kierunek, w którym dana firma mogłaby się rozwijać, poszukiwać i wdrażać innowacje i zarząd da temu zielone światło, to wciąż musisz znaleźć wewnątrz firmy osobę, która będzie liderem takiego działania. Osobę z  firmy, która jest w stanie podjąć ryzyko i świadomie powiedzieć „Ok! Biorę ten projekt i przez najbliższe dwa, trzy lata będzie on przynosił mi dodatkową pracę, może się nie udać i będę pewnie zmagał się z inercją dużej organizacji”. To jest bardzo trudna decyzja i trzeba odwagi żeby  się na to zdecydować. Ci, którzy mają tę odwagę zawsze więcej ryzykują, ale z mojej obserwacji wynika, że także mają szansę najwyżej zajść.

Wiesz, fajnie się opowiada o jakimś pomyśle, fajnie się go sprzedaje. Super jest ten moment, gdy wszyscy są podekscytowani nowymi perspektywami i ideą. Fakty są jednak takie, że  zaraz po tym zaczyna się bardzo długi okres ultraciężkiej pracy przy wdrożeniu. Pracy, która musi mieć lidera wierzącego w to, że na końcu czeka na nas sukces. A ryzyko niepowdzenia w pracy nad innowacjami jest ogromne. I to dla takiej osoby jest też ryzyko zawodowe. Więc  znalezienie kogoś takiego jest równie ważne jak przychylność zarządzających i dobry pomysł, na którym projekt się opiera.