Michał Wolniak z branżą marketingową związany jest od 20 lat. Założyciel europejskiego hubu sieciowej agencji reklamowej VML z holdingu WPP. Odpowiada za poszukiwanie i prototypowanie nowych rozwiązań biznesowych oraz ich adaptację do istniejących procesów i specyfiki organizacji klienta. Prowadzi projekty transformacji cyfrowej biznesu klientów według metodyki Connected Consumer Experience.

Wraz z zespołem VML Poland zdobył 165 nagród na najważniejszych festiwalach branżowych. Dwukrotnie nagradzany tytułem Człowieka Roku.

Współzałożyciel Nightly. Uwielbia teatr. Seryjny ojciec (poczwórny).

Michał Wolniak w obiektywie znajomyfotograf.pl

PW: Czym jest innowacyjna organizacja wg Ciebie?

MW: To organizacja, która myśli bardzo strategicznie. Innowacje ściśle wiążą ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Większość branż czeka w najbliższych latach albo gruntowna przebudowa, albo wręcz rewolucja. Rynek ubezpieczeń zostanie przebudowany przez digitalizację samochodów i domów, sztuczna inteligencja całkowicie przewartościuje nasze postrzeganie roli lekarzy w opiece zdrowotnej, całe gałęzie transport zostaną zmiecione przez autonomiczne pojazdy sterowane udoskonalanymi już od lat algorytmami. Przedsiębiorca, który tego nie widzi jeszcze przez kilka lat może trwać w błogostanie, ale już niedługo doświadczy bolesnego zderzenia z rzeczywistością. Obowiązkiem zarządu jest obok walki o wynik firmy zadbanie o jej przyszłość. Można to robić oczywiście na zasadzie “utrzymajmy się na powierzchni”, ale najambitniejsi dostrzegają nowe szanse i potrafią przedefiniować rynek po swojemu. Nie da się planować długoterminowego rozwoju bez uwzględnienia innowacji.

PW: Ale samo mówienie o nich, to wciąż zbyt mało

To, co jest istotne to także determinacja nie tylko do rozpoczynania działań w obszarze innowacji, ale przede wszystkim do ich procedowania i pracowania nad nimi dalej. Duża część firm po początkowej euforii związanej z tworzeniem lub usprawnianiem swojej oferty i modelu biznesowego odkłada takie działania na półkę na zasadzie „ okazało się że nie jest łatwo z tymi innowacjami” więc róbmy jednak to, co robimy najlepiej i na nic innego się nie oglądajmy”.

PW: O czym to świadczy?

MW: W mojej ocenie jest to chowanie głowy w piasek i liczenie na to, że nic się nie wydarzy oraz że dalej będziemy robić to, co zawsze i sprzedawać to, co zawsze i będziemy szczęśliwi w myślowej stagnacji.

PW: Agencja VML, którą prowadzisz jest innowacyjną organizacją?

MW: Tak. Dla nas zmiana jest czymś stałym. W ciągu ostatnich 13 lat odkąd prowadzę firmę już kilkukrotnie zmienialiśmy rodzaje oferowanych usług, podejście do ich opisywania i sposób sprzedaży. Jest to wprawdzie w pewnym stopniu wymuszone przez fakt, że działamy w obszarze wciąż kształtujących się i zmieniających usług marketingowych, ale takie podejście nie jest rynkowym standardem. Jesteśmy innowacyjną organizacją także dlatego, że – powiem nieskromnie, ale prawdziwie – w dużym stopniu jako VML kształtujemy nasze środowisko i standardy rynkowe branży.
Na codzień pokazujemy, że aby się rozwijać trzeba cyklicznie swój biznes wymyślać od nowa. Cały czas szukać sposobów wykorzystania nowych kanałów, metod dotarcia, wywołania zainteresowania.
Trzeba też patrzeć na problemy, przetargi i własną ofertę nie tylko swoimi oczami, ale także oczami konkurentów, nowych agencji, klientów. Nie jest to działanie jednorazowe, a ciągły proces, który powinien być wpisany w strategię organizacji.

 

PW: Jak przekonać do tego zespół? Nawet najlepiej opracowana strategia sama nic nie zdziała jeśli ludzie nie będą jej rozumieli i realizowali na codzień.

MW: To prawda i jest to ogromne wyzwanie. W firmie np. warto cyklicznie robić analizy tego, co i jak oferujemy klientom, w jaki sposób działamy, co się sprawdza, a co mniej etc.
Należy zrobić z takiego podejścia stały proces wewnątrz firmy. Nie ad hoc, gdy zabieramy się za innowacje i analizy tego, co działania lub nie, gdy sytuacja jest podbramkowa (np. spadek sprzedaży) lub gdy chwilowo zapalimy się akurat do tematu.
W VML wymagam takiego podejścia od każdego z 20 strategów, z którymi pracuję. Większość szefów naszych pozostałych działów podchodzi do tematu podobnie.

PW: Dlaczego jest to tak trudne?

Ponieważ jest to nieintuicyjne. Kiedy już raz przyzwyczaisz się do pewnego trybu pracy, czegoś co działa i co klient kupuje, to każda zmiana podejścia do tego tematu urasta do rangi sporego wyzwania. Jest przyjemnie, działa, to po co to ruszać? Najchętniej dalej szedłbyś tym znanym i sprawdzonym torem.

PW: Jak to zmienić?

Staram się tak budować zespół, żeby proces cyklicznego sprawdzania pod względem tego, czy jesteśmy na czasie zachodził stale i było po prostu elementem naszego podejścia do obsługi klientów. Zależy mi, aby ludzie w VML sami zwracali na innowacje uwagę i traktowali je jako fajny i istotny element pracy, a nie konieczność i zadanie, które muszą odhaczyć. Tym bardziej, że często są to działania, których klient nie widzi i stanowią one głównie trening szarych komórek dla naszego Zespołu. Często nie ma się tym gdzie pochwalić. Robimy to dla siebie, ale to potrzebna praca.

PW: Czego w zespole potrzeba, aby tak było?

Pasji do tego, co się robi oraz umiejętności przezwyciężenia swoich własnych ograniczeń związanych z myśleniem z satysfakcją o czymś, co zrobiło się dobrze. Oczywiście nie ma w tym nic złego, ale często takiemu myśleniu towarzyszy chęć żeby tak było już zawsze. A to nie sprzyja ciągłemu poszukiwaniu nowych dróg i rozwiązań.
I jeszcze wysokiej akceptacji ryzyka, niepewności oraz tempa pracy. W naszym przypadku to nie jest spokojna praca w usługach. To ciągłe poszukiwanie i zmiana.

PW: Kiedy widzisz, że zaczyna pojawiać się w zespole stagnacja?

MW: Kiedy klient, dla którego pracujemy przychodzi i mówi „To teraz zróbmy takie totalne review tego jak pracujemy”. Jeśli klient pierwszy dostrzegł taką potrzebę, to uważam, że był z naszej strony źle prowadzony i coś przespaliśmy.

PW: O czym może świadczyć taka potrzeba ze strony klienta?

MW: Zazwyczaj jest, to sygnał tego, że coś już jest naprawdę źle, że klient sam dostrzega, że jako agencja moglibyśmy pracować lepiej. Czuje, że w jakiś sposób powinniśmy odświeżyć swoje podejście, metody i sposób patrzenia na na jego biznes. Świadczy to najczęściej o tym, że agencja nie spełnia już jego, zmieniających się przecież, oczekiwań i nie pomaga w realizacji jego zadań. Może to też być dowodem na to, że przyszła do niego nasza konkurencja i pokazała mu świeże spojrzenie na temat. On dostrzegł dzięki temu nowe możliwości, a nasza pozycja zaczyna być zagrożona. I nie tyczy się to jedynie pracy agencji reklamowej, ale niemal każdego biznesu usługowego.

PW: Jak się przed tym ustrzec?

MW: Działać z wyprzedzeniem i osadzić takie podejście w strategii firmy. Jak już mówiłem, w VML z zasady staramy się regularnie poszukiwać sposobów na odświeżenie tego, jak działamy. Wierzymy, że gdy przychodzimy do klienta i mówimy „Wszystko fajnie, wszyscy jesteśmy zadowoleni, naprawdę spełniamy wszystkie cele, które sobie założyliśmy, sprzedaż idzie dobrze, kampanie idą dobrze, ale my dla Ciebie mamy coś nowego. Musisz temu tematowi poświęcić więcej czasu, musimy z nami o tym pogadać dłużej, musimy to zmienić, mimo, że śmiga dobrze”, to staniemy się dla niego nie tylko zleceniobiorcą, ale przede wszystkim partnerem, który dba o jego rozwój. Jestem przekonany, że w długiej perspektywie właśnie takich partnerów ceni się najbardziej.

PW: Co w tym obszarze jest największym wyzwaniem dla Ciebie jako osoby zarządzającej 300 osobową organizacją?

MW: Przede wszystkim wspomniane już kwestie osobowościowe. Przełamanie w ludziach niechęci do zmian i ciągłego poszukiwania nowych sposobów działania i zaszczepienie w nich oraz podtrzymywanie pasji do podważania status quo.

Rozmowa z Michałem Wolniakiem

PW: Macie w VML dział innowacji?

MW: Nie. W mojej ocenie, to nie dział ma być innowacyjny, ale cała organizacja. Na każdym szczeblu i w każdym obszarze. Nie wierzę w to, że jeden dział jest w stanie stworzyć i wdrożyć innowacje w organizacji. Zwłaszcza bez akceptacji zarządu dla takiego działania. W naszym przypadku kultura innowacji zaczyna się w zarządzie. Sami mamy ogromną potrzebę ciągłego poszukiwania nowych dróg rozwoju biznesu. I zarażamy tym zespół.

PW: Działy innowacji są zbędne?

MW. Niezupełnie. Są potrzebne gdyż mogą wspierać działanie na poziomie operacyjnym i promować postawy innowacyjne w organizacji, ale w wielu przypadkach pełnią wciąż jedynie rolę kwiatka w butonierce.

PW: Dlaczego?

MW: Rozmawiałem niedawno z członkinią zarządu jednego z banków, która powiedziała, że w bardzo wielu korporacjach są działy innowacji, ale z jej perspektywy są one zupełnie bez sensu. Służą bowiem głównie do celów PR-owych.
Jej zdaniem jeżeli chcesz wdrożyć innowację, to tak naprawdę musisz to robić poza tym działem innowacji. Doszliśmy w dyskusji do wniosku, że jeżeli masz konkretny pomysł, to znacznie lepszą taktyką jest zapalenie do niego w pierwszej kolejności kogoś z zarządu, najlepiej prezesa, czyli pójście od góry i dopiero później przejście ewentualnie do działu innowacji, jeżeli to jest konieczne.

PW: W jaki sposób zatem przekonać decydentów do innowacji?

MW: To jest pytanie o to, jak sprzedać innowacje i zrobić to w taki sposób, żeby nie pogadać tylko o nich na jednym warsztacie, czy w toku jakiejś dyskusji, ale rzeczywiście starać się ją wdrożyć.
Myślę, że przekonanie o tym, że wymyśliło się jakiś nowy, fajny nowy produkt, model biznesowy, proces czy usługę, to nie jest nawet połowa sukcesu. Wielu ludzi ma dobre pomysły. Ale nie wielu coś z nimi robi.

PW: Jak więc się do tego zabrać?

MW: Po pierwsze zastanowić się, czy dany pomysł w ogóle w danym biznesie da się wdrożyć, a następnie sprzedać. Kluczem do tego jest zrozumienie, kto w ramach danej organizacji decyduje i odpowiada za wprowadzenie czegoś w życie, bo to kim jest ta osoba jest często nieoczywiste.

Czasami będzie to ktoś z zarządu, innym razem właściciel, który na codzień z zarządem ma niewiele wspólnego, a jeszcze w innej sytuacji osoba która wewnętrznie nie pełni żadnej z tych funkcji ale jest naturalnym liderem i motorem firmy.

Nie ma na to kompletnie żadnego przepisu, ale jak juz się taką osobę zidentyfikuje (a to jest najtrudniejsze), to trzeba spojrzeć na proces jej oczami.

PW: I co dalej?

MW: Należy zastanowić się jakie są cele tej osoby, w jaki sposób są kwantyfikowane, z czego jest ona rozliczana oraz jak patrzy na swoje cele w perspektywie krótko i długoterminowej. I dopiero po przedstawieniu takiej analizy z jej perspektywy opowiedzieć jej o naszym pomyśle. Możesz mieć najwspanialszy, najpiękniejszy, najbardziej efektowny pomysł, ale jeśli go dobrze nie sprzedasz, to często w codziennej gonitwie ktoś taki uznaje, że nie widzi, w jaki sposób może to wdrażać w swojej firmie.

PW: Czyli sam pomysł nie wystarczy?

MW: Zdecydowanie nie. Nawet jeśli go pięknie opakujesz. Trzeba go jeszcze tak przygotować, aby osoba która ma go dalej rozwijać sama umiała to dalej w organizacji promować. A to znaczy, że trzeba przyjąć i zrozumieć jej punkt widzenia, motywacje, cele i tak dalej. Często też osoby, które chcesz przekonać do jakiejś innowacji, na codzień maja inne obowiązki, w związku z tym nie ich zadaniem jest to, żeby starać się wymyślić jak Twój genialny pomysł wdrożyć. To jest twoim zadaniem. Dlatego to jest takie trudne.

Dokładnie to samo tyczy się Twoich klientów.

PW: Czego jeszcze potrzeba poza pomysłem i przychylnością decydentów?

MW: Odpowiednich ludzi. I tutaj znów wracamy do wątku personalnego. Nawet jeżeli znajdziesz ciekawy kierunek, w którym dana firma mogłaby się rozwijać, poszukiwać i wdrażać innowacje i zarząd da temu zielone światło, to wciąż musisz znaleźć wewnątrz firmy osobę, która będzie liderem takiego działania. Osobę z firmy, która jest w stanie podjąć ryzyko i świadomie powiedzieć „Ok! Biorę ten projekt i przez najbliższe dwa, trzy lata będzie on przynosił mi dodatkową pracę, może się nie udać i będę pewnie zmagał się z inercją dużej organizacji”. To jest bardzo trudna decyzja i trzeba odwagi żeby się na to zdecydować. Ci, którzy mają tę odwagę zawsze więcej ryzykują, ale z mojej obserwacji wynika, że także mają szansę najwyżej zajść.

Wiesz, fajnie się opowiada o jakimś pomyśle, fajnie się go sprzedaje. Super jest ten moment, gdy wszyscy są podekscytowani nowymi perspektywami i ideą. Fakty są jednak takie, że zaraz po tym zaczyna się bardzo długi okres ultraciężkiej pracy przy wdrożeniu. Pracy, która musi mieć lidera wierzącego w to, że na końcu czeka na nas sukces. A ryzyko niepowdzenia w pracy nad innowacjami jest ogromne. I to dla takiej osoby jest też ryzyko zawodowe. Więc znalezienie kogoś takiego jest równie ważne jak przychylność zarządzających i dobry pomysł, na którym projekt się opiera.

Piotr Wojciechowski

Piotr Wojciechowski

Założyciel CEO FUZERS. Popularyzator idei Service Design Thinking w Polsce. Pierwszy polski trener Service Design Thinking akredytowany przez międzynarodową organizację Service Design Network.