Diagnoza przyczyn, powtarzających się, negatywnych opinii klientów nt. procesu obsługi świadczeń

customer experience

Klient

Jedna z największych firm ubezpieczeniowych na polskim rynku.

Jaki problem mieliśmy rozwiązać?

Diagnoza przyczyn powtarzających się negatywnych opinii swoich klientów dotyczących procesu obsługi świadczeń w ramach jednego z kluczowych produktów ubezpieczeniowych.

Kontekst

Celem projektu było zrozumienie przyczyn pojawiających się skarg w procesie obsługi świadczeń oraz zmniejszenie liczby tych negatywnych opinii. Działania miały stać się podstawą do wdrożenia rozwiązań pozwalających wzmocnić pozytywne doświadczenia klientów oraz ich lojalność.

Dodatkowo firma chciała poznać postawy i potrzeby pracowników zaangażowanych w proces obsługi świadczeń. Zebrane wnioski od pracowników miały stanowić jeden z elementów pozwalających na wzmocnienie procesu zmiany kultury organizacyjnej w kierunku Klientocentryczności.

​Jak to zrobiliśmy?

W pierwszym etapie skupiliśmy się na zebraniu informacji dotyczących bieżącej sytuacji związanej z produktem i przebiegiem procesu obsługi świadczenia oraz jasne określenie, jakich informacji potrzebujemy, aby zrozumieć proces lepiej i poznać przyczyny niezadowolenia klientów. Etap I składał się m.in. z:

  • przeprowadzenia wywiadów z interesariuszami projektu, aby nie zgubić celu głównego i potrzeb wynikających ze współpracy,
  • analizy desk research, czyli analizy danych zastanych – firma posiadała m.in. dane dotyczące składanych reklamacji, wyników badania satysfakcji – takie dane pozwalają na zbudowanie obrazu problemu i oflagowanie wątków, które wymagają pogłębienia,
  • szkolenia z metodyki mapowania podróży (szkolenie Customer Journey) – element edukacji pozwala na wyrównywanie wiedzy w Zespole Projektowym i usamodzielnianie takich działań w kolejnych projektach,
  • cotygodniowych statusów pracy z Zespołem Projektowym – spotkania pozwalały na systematyzowanie wiedzy, monitorowanie postępów działań, działania operacyjne oraz  podejmowanie decyzji o dalszych kierunkach prac.


Etap II to faza badawcza projektu
, której celem było zebranie odpowiednich, rzetelnych danych dotyczących procesu obsługi świadczeń.
Etap obejmował:

  • rekrutację oraz wywiady z klientami – dzięki wcześniejszemu etapowi projektu, jasne było o co, dlaczego i po co chcemy zapytać klientów,
  • rekrutację oraz wywiady z pracownikami firmy, którzy mają kontakt z procesem obsługi świadczeń – pozwoliło to zbudować rzeczywisty obraz tego, jak funkcjonuje proces, czego w nim brakuje, co można ulepszyć,
  • cotygodniowe statusy – dzięki nim mogliśmy na bieżąco modyfikować działania w odpowiedzi na zmieniające się warunki i wiedzę dot. procesów obsługi,
  • stworzenie raportu z badań – cała wiedza zebrana w jednym miejscu gotowa do upowszechnienia w organizacji, aby wyniki projektu mogły posłużyć szerszemu gronu.


Etap III to analiza, wyciąganie wniosków i porządkowanie wiedzy do formy, która pozwoli zrozumieć proces obsługi świadczenia każdemu w organizacji.
Składał się z:

  • stworzenia ścieżki klienta (Customer Journey) w oparciu o zebrane dane – ścieżka pozwala spojrzeć na działania klienta jako na proces, który składa się zarówno z tzw. punktów bólu, czyli obszarów niezadowolenia wymagających poprawy, jak i punktów zachwytu, czyli momentów, które klient postrzega jako szczególnie pozytywne; dane pozwoliły także zdefiniować kluczowe moment prawdy na ścieżce, czyli interakcje, po której konsument podejmuje decyzję o kontynuacji korzystania z usługi lub jej przerwaniu,

Zrzut ekranu 2022-12-12 o 12.27.12.png

  • stworzenia ścieżki pracownika (Employee Experience Map) w oparciu o zebrane dane – ta ścieżka pokazała, jak wygląda proces oczami pracownika, co musi się zadziać, czego brakuje, gdzie odpowiedzialności się rozmijają, a także jakie praktyki przyśpieszają proces i warto, aby były promowane w organizacji,

Zrzut ekranu 2022-12-12 o 12.27.34.png

  • połączenia danych ze ścieżek i stworzenie ścieżki tzw. executive – dwie zebrane  perspektywy, które się wzajemnie wypełniają i na siebie oddziałują; zebrane dane w całość wraz z zaznaczeniem kluczowych elementów, które wymagają poprawy w przystępnej formie graficznej przygotowane do rozpowszechnienia w organizacji,
  • warsztatów dot. rekomendacji – to, co należy zmienić i jak to zrobić zostało wypracowane przez Zespół Projektowy – dzięki temu pracownicy wiedzą, o czym mówią, rozumieją wyzwania i w oparciu o swoją wiedzę mogą realizować pomysły na rozwiązania w ramach działań zespołów + priorytetyzacji rekomendacji – trudno wszystko zrobić na raz, dlatego to kluczowy element procesu, aby nie utknąć na dobre – patrząc na punkty bólu czas na pytania – czy temat jest zaopiekowany w organizacji? jak możemy temu zaradzić? jakie działania podjąć? ile takie działania potrwają? jak duży mogą mieć wpływ na doświadczenie klienta.,

Zrzut ekranu 2022-12-12 o 12.28.01.png

  • cotygodniowych statusów obejmujących przede wszystkim działania operacyjne oraz wprowadzanie poprawek i uwag do projektów graficznych.

Co to dało?

W efekcie projektu powstało 125  rekomendacji dot. zmian i usprawnień w procesie, które zasiliły wewnętrzny program Customer Experience Management. 

Rekomendacje podzieliliśmy na kilka obszarów:

  • 41 rekomendacji usprawnień na ścieżce klienta,
  • 36 rekomendacji usprawnień na ścieżce pracownika,
  • 12 rekomendacji dotyczy dalszej pracy z wypracowanym materiałem, czyli konkretne sugestie, co zrobić kiedy mamy już ścieżkę klienta,
  • 36 rekomendacji dot. kwestii produktowych i biznesowych.

​Zespół Projektowy wdraża rekomendacje i stopniowo zmniejsza liczbę skarg. 

Zacznijmy od rozmowy

Napisz do nas.